Alta performance e estresse: como manter resultados sem chegar ao burnout

No Brasil, 45% dos trabalhadores afirmaram ter experimentado muito estresse no dia anterior, segundo o State of the Global Workplace 2026, do Gallup. O índice supera a média global, de 40%.

O dado ajuda a colocar em perspectiva um desafio cada vez mais presente no mundo corporativo: como sustentar alta performance sem transformar a pressão em exaustão?

Para quem ocupa posições de liderança, a questão ganha ainda mais importância. Globalmente, gestores apresentam níveis maiores de estresse diário do que profissionais em posições individuais: 45% contra 39%.

O desafio, portanto, não é eliminar completamente o estresse — algo pouco realista em ambientes de alta responsabilidade —, mas entender quando ele pode ajudar no desempenho e quando começa a comprometer saúde, decisões e resultados.

Esse foi um dos temas discutidos no evento “Alta Performance e Estresse: Mecanismos cerebrais e aplicações práticas para a alta liderança”, conduzido por Marcia Nogueira Castaldi Abel, Ph.D., professora de Medicina e Neurociência da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo.

A apresentação e moderação foram conduzidas por Alexandra Olivares, diretora do SEER — Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Acionistas da Saint Paul Escola de Negócios.

Estresse: quando ele ajuda e quando começa a prejudicar?

O estresse é uma resposta do organismo diante de situações percebidas como desafiadoras ou ameaçadoras. Em determinadas circunstâncias, ele pode ser útil: aumenta o estado de alerta, mobiliza energia e ajuda a responder a uma demanda.

Uma apresentação importante, uma negociação ou uma decisão urgente, por exemplo, podem gerar uma dose de pressão capaz de aumentar o foco.

O problema aparece quando a exposição ao estresse se torna contínua e não há recuperação suficiente.

Para líderes, isso pode significar dificuldade de concentração, irritabilidade, sensação de sobrecarga e perda de clareza para tomar decisões. Por isso, alta performance não significa ausência de estresse, mas capacidade de alternar períodos de demanda e recuperação.

Estresse não é sinônimo de burnout, por isso é importante não confundir os conceitos.

A Organização Mundial da Saúde (OMS) define o burnout como um fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico no trabalho que não foi administrado adequadamente.

Ele envolve exaustão, distanciamento mental ou sentimentos negativos em relação ao trabalho e redução da eficácia profissional.

Sentir estresse em determinados momentos, portanto, não significa estar em burnout.

O problema está na permanência da sobrecarga e na ausência de recuperação.

Alta performance não significa estar sob pressão o tempo todo

Existe uma diferença entre desempenho sob pressão e desempenho sustentado pela pressão.

Uma situação pontual de exigência pode mobilizar recursos e aumentar o foco. Já uma rotina em que tudo é urgente, as demandas nunca terminam e o profissional permanece disponível o tempo inteiro pode produzir o efeito contrário.

A pergunta deixa de ser apenas: “Como posso produzir mais?”

E passa a ser: “Como posso continuar produzindo bem por mais tempo?”

Essa mudança coloca descanso, limites e saúde dentro da própria estratégia de performance.

Hiperconectividade: quando estar disponível o tempo todo vira fonte de estresse

Notificações, e-mails, mensagens instantâneas, reuniões virtuais e aplicativos corporativos tornaram mais difícil estabelecer uma fronteira clara entre trabalho e vida pessoal.

Para líderes, o desafio pode ser ainda maior. Uma mensagem enviada fora do horário pode ser interpretada pela equipe como uma urgência, mesmo quando não é.

A disponibilidade permanente também pode criar uma cultura em que responder imediatamente é confundido com comprometimento.

Por isso, o comportamento da liderança importa. Se o gestor envia demandas de madrugada, responde mensagens durante períodos de descanso e trata toda questão como urgente, pode estar criando uma expectativa de disponibilidade contínua, mesmo sem estabelecer essa regra formalmente.

O estresse também é um problema de gestão

Falar sobre saúde mental no trabalho apenas como uma questão de autocuidado é insuficiente.

Uma análise publicada pela Fundacentro em parceria com a FGV-EAESP destaca fatores como intensificação de metas, avanço tecnológico, sobrecarga e baixa autonomia entre os elementos que podem afetar a saúde mental no trabalho.

No Brasil, dados da Previdência Social mostram que a concessão de benefícios relacionados a transtornos mentais e comportamentais passou de 235.935, em 2019, para 481.476, em 2024, um crescimento de 104%. Dados preliminares apontam 546.254 benefícios em 2025.

O número não representa casos de burnout — são benefícios relacionados a transtornos mentais e comportamentais de forma ampla —, mas ajuda a dimensionar a relevância do tema.

Para as empresas, a conclusão é importante: não basta ensinar o indivíduo a lidar melhor com o estresse. Também é preciso avaliar se a própria organização do trabalho está produzindo sobrecarga.

Líderes podem contribuir estabelecendo prioridades claras, reduzindo reuniões desnecessárias, respeitando períodos de desconexão, oferecendo autonomia e evitando transformar excesso de trabalho em símbolo de comprometimento.

Os 7 tipos de descanso: qual deles está faltando?

Durante a palestra, Marcia apresentou sete dimensões diferentes do descanso: físico, mental, sensorial, criativo, emocional, social e espiritual.

A classificação foi popularizada pela médica Saundra Dalton-Smith e funciona como uma ferramenta para refletir sobre diferentes formas de cansaço. Ela não deve, porém, ser tratada como uma classificação científica formal.

A ideia central é simples: dormir não resolve necessariamente todos os tipos de exaustão.

• Físico: recuperação do corpo, principalmente por meio de sono e pausas.
• Mental: redução da sobrecarga cognitiva e do excesso de decisões.
• Sensorial: diminuição de estímulos como telas, notificações e ruídos.
• Criativo: espaço para recuperar inspiração e capacidade de imaginar soluções.
• Emocional: reconhecimento e processamento das próprias emoções.
• Social: equilíbrio entre relações que oferecem suporte e momentos de solitude.
• Espiritual: conexão com propósito, valores e significado.

O conceito pode ser especialmente útil para líderes que se sentem cansados mesmo quando conseguem dormir ou tirar alguns dias de folga.

Como resumiu Marcia durante o encontro:

“Descanso é um desafio à pressa que mora dentro de nós.”

Quais são os sinais de alerta?

Nem todo cansaço significa burnout. Mas alguns sinais persistentes merecem atenção:

• sensação constante de exaustão;
• dificuldade de concentração;
• irritabilidade;
• alterações no sono;
• perda de motivação;
• distanciamento emocional do trabalho;
• sensação de incapacidade diante das demandas;
• queda de desempenho;
• dificuldade de se desligar do trabalho.

Esses sinais não permitem um autodiagnóstico. Quando o sofrimento é persistente ou interfere na vida profissional e pessoal, é importante buscar orientação de um profissional de saúde.

Alta performance sustentável exige recuperação

A busca por resultados faz parte da rotina de qualquer líder. Mas sustentar resultados no longo prazo exige mais do que capacidade de trabalhar sob pressão.

A OMS estima que depressão e ansiedade levem à perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo, com um custo de aproximadamente US$ 1 trilhão em produtividade perdida.

O dado mostra por que saúde mental não deve ser tratada apenas como uma pauta individual ou de bem-estar.

Para a liderança, a questão é estratégica: como construir ambientes em que as pessoas consigam entregar resultados sem depender da exaustão para fazê-lo?

Como destacou Marcia durante o encontro, “autocuidado é o quanto a vida importa”.

Na prática, alta performance sustentável não significa fazer mais a qualquer custo. Significa criar condições para continuar performando bem sem transformar a pressão em adoecimento.